为了深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，全面贯彻党管人才原则，落实“人才优先、以用为本、统筹兼顾、改革创新”的工作理念，进一步深入实施“人才强企”战略，加快建设适应市场化竞争、国际化运营的高素质人才队伍，为国有企业的国际化经营注入创新活力，创建世界一流企业，中铁资源集团有限公司在实践中努力探索创新，构建了以“党建引领”为中心，以“体制机制创新”、“制度体系建设”为两大支柱，以“职业发展”、“薪酬激励”、“人文关怀”为三重保障的国际化人才队伍建设“123”模式。进一步优化了国际化人才的质量和结构，为中铁资源持续高质量发展提供坚强的人才动力和智力支撑。
中铁资源集团国际化 人才队伍建设的背景
Personal work summary report
中铁资源集团有限公司（以下简称“中铁资源”）是中国中铁股份有限公司（以下简称“中国中铁”）从事矿产资源开发的专业化全资子公司，也是中国中铁矿产资源业务板块的唯一承载主体。企业组建于2007年，注册资本金54.27亿元。中铁资源的经营范围主要包括贵金属、有色金属、黑色金属和非金属等资源开采、加工和销售，基础设施投资建设，资源开发的技术研究和咨询、地质勘探服务，以及进出口贸易及物流运输等。企业经营区域涵盖国内国外两个市场，其中以海外市场为主，目前重点布局在刚果（金）和蒙古国，国内则主要涉及北京和黑龙江省。主营资源品种包括铜、钴、钼、铅、锌、银、黄金等多个有色金属。中铁资源目前实际开展经营业务的企业有14户，以区域划分，境内企业及境外企业各7户。境外核心矿山企业4家，分别是：刚果（金）华刚矿业、绿纱矿业、MKM矿业，蒙古新鑫公司，建设并运营水电站1座，为刚果（金）布桑加水电站。经过十余年的发展，中铁资源形成了以有色金属矿山开发为主，商贸物流、矿山建设与服务协调发展的经营格局，是中国中铁实现多元化发展战略、打造“第二成长曲线”的重要子企业集团。
（一）机遇与挑战并存的时代背景
在积极推动“一带一路”高质量建设进程中，“走出去”成为中国国有企业再续动能、蓬勃发展、开创新局面的必由之路。在全球经济发展的新形势下，企业走出国门，在海外扎根，是企业适应全球化趋势，融入国际规则、融入属地可持续发展的新路径。习总书记指出，人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。在开展自身能力建设过程中，国际化人才队伍的建设是国有企业开展国际化经营管理、形成全球竞争力的关键性、基础性工作。近年来，我国国有企业在国际化人才队伍建设方面已取得了阶段性进展，在国际化人才队伍的规模和水平提升、体制机制探索、人才结构搭建、人力资源服务机构建立以及对国有企业的全球化促进方面成效显著。但同时，国有企业现有的国际化人才队伍建设仍面临问题，表现为在理念、管理机制、规模、质量、结构和人才环境方面尚存在提升空间。此外，2020年以来，全球新冠肺炎疫情持续蔓延、各国防控政策收紧，边境管控与航班熔断也给国际化人才队伍建设带来了新挑战。
（二）国际化与转型中的中铁资源
国际矿业市场是一个充满激烈竞争和具有严峻复杂竞争环境的市场领域，对此有着清醒认识的中铁资源，将主攻点投向了基础设施建设严重滞后、矿产资源丰富的欠发达国家和地区。但是，这些国家又存在物资匮乏、交通不便、经济落后等难以解决的问题。特别是非洲，各种传染病多，社会治安差，当地人员技术水平低，在项目实施方面存在很多难点。比较突出的是，面临艰巨的建设任务、复杂的专业分工以及巨大的时空跨距，基本的生活生产物资和设备基本都需要从国内采购，由于运输距离长、运输方式复杂，运输周期难以完全控制。同时，恶劣的治安环境经常影响员工的生命财产安全；矿山开采和铜钴冶炼的特殊性使矿业公司经常滋生塌方、爆破、危化品、环境保护等隐患；当地员工技术水平低和属地化要求高的矛盾突出，员工培训成本和管理成本呈逐年增长趋势，而且受当地法律和社会风气的影响，罢工行为时有发生，直接影响企业的安全持续运营。这要求中铁资源必须充分发挥中国中铁品牌优势和综合优势，顺应国家“走出去”发展战略，还必须扎实推进“三个转变”，在助推资源开发主业发展壮大的同时，积极优化海外市场环境，厚植立足扎根的基础，谋求自身的健康持续发展。
中铁资源集团国际化人才 队伍建设的实践探索
中铁资源在实践中日益探索创新，构建了以“党建引领”为中心，形成了“体制机制创新”“制度体系建设”的两大支柱，提供了“职业发展”“薪酬激励”“人文关怀”的三重保障。
（一）国际化人才队伍建设“123模式”之“一个中心”
1.党建引领国际化人才高质量发展
（1）深入贯彻党管人才的理念
中铁资源认真贯彻党中央和上级各项决策部署，坚持党要管党、全面从严治党，不断探索和加强境外党建工作，突出抓好“境外党建制度建设、境外人才队伍建设、境外单位文化建设、境外员工人文关怀、履行境外社会责任”等五个关键环节,突出“凝聚人心、稳定队伍,防范风险、维护安全,保证监督、促进发展”的职责任务,组织引导境外单位党组织和党员增强“四个意识”,坚定“四个自信”,做到“两个维护”,充分发挥党委领导作用、党支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，保证党和国家重大决策部署以及上级要求在境外单位顺利贯彻执行,为党和国家对外工作大局以及境外业务持续健康快速发展提供坚强政治保证，为企业“走出去”、参与“一带一路”建设提供了坚强政治保证。
（2）完善海外党建工作制度
中铁资源党委作为人才工作的领导核心，始终坚持党建与生产经营、与人才队伍建设深度融合，用科学思想正确指引人才队伍建设工作，落实《关于加强境外项目党建工作的指导意见》，制定了《中铁资源党委关于加强境外单位党建工作的具体措施》，充分发挥党组织在国际化人才队伍建设中的领导作用；同时中铁资源深入基层、组织调研和开展课题研究，形成了丰硕的理论和制度成果。其中有代表性的有：《国企党建创新引领“一带一路”项目高质量发展研究》、《紧抓思想建党理论强党 锻造世界一流矿业企业》《党建工作与生产经营深度融合研究》。这些研究成果和制度措施，夯实了党管人才的管理基础。
（3）抓实海外党建和思想政治工作
境外企业党组织全面落实从严治党要求，在政治上强化引领，坚持海外党建“五不公开，五个到位”原则（即：党的组织不公开领导到位，党内职务不公开责任到位，党内活动不公开落实到位，党员身份不公开作用到位，党内文件不公开教育到位），每月开展党员主题日活动，让海外党组织成为凝聚员工的“主心骨”；在思想上强化教育，深入开展形势任务教育和思想政治工作，大力选树先进典型，发挥党员先锋模范作用，让广大党员成为推动企业发展的“领头羊”；在组织上延伸活动，在协作单位中推行区域党建、文化共建，深入开展各类劳动竞赛，全面落实“五保一树”主题实践活动要求（即：保目标、保平安、保质量、保工期、保效益、树形象），保证了企业各项工作部署得到贯彻落实，团结动员广大党员和中方员工成为了公司稳产超产的“生力军”。
（二）国际化人才队伍建设“123模式”之“两大支柱”
1.体制机制改革提升创新活力
（1）创新国际化人才引进机制
中铁资源积极推动国际化人才信息化平台建设，实行人才库动态管理制度。根据海外项目建设需求，不定期组织全公司内部海外人才选拔考试，逐步建立完善海外人才库；人才库选拔侧重外语水平和专业能力、商务谈判水平等，每年动态调整，各境外单位选人用人，首先从海外人才库中挑选使用，提升了国际化人才引进的效果。截至目前，海外人才库的蓄积量已达到270人，占中铁资源中方正式员工总量的近四分之一。除正常开展人才引进工作外，针对境外企业急且短期内无法通过内部培养的海外“高精尖缺”人才，由中铁资源通过人才引进绿色通道，在职务、职称、落户、家属安置等方面采取“一人一策”的特殊优惠政策组织统一招聘，最大程度简化引进程序，保证了人力资源配置的效率。
（2）推进国际化人才常态化调整机制
严格国际化人才中领导人员日常监督管理，坚持优者上、庸者下、劣者汰，切实解决干部员工“能进难出”“能上难下”的问题。对干部监督管理中发现的问题及时跟进，采取有效措施加以解决；对懒政干部，坚决按规定处理，使能上能下成为常态。对出现重大责任事故、违规违纪的干部，切实加大调整退出力度，不断提升干部队伍凝聚力战斗力。
（3）优化核心能力提升机制
为了加快创新发展步伐，中铁资源从管控模式、生产组织、营销体系、合规管理、现场管理、绩效考核等多个方面进行对标学习，研究制定了《对标世界一流管理提升行动实施方案》，明确了12个领域的重点任务。以“三项制度”改革为抓手，完善收入分配制度，重点向境外人员、优秀经营管理人才、优秀高技能人才、一线核心生产员工倾斜，促进员工收入与企业效益、个人绩效紧密挂钩，提升薪酬资源配置效率；积极推进考核体制改革，建立以价值创造和投入产出为核心的考核体系，突出产量、成本、经济效益、工程进度、劳动生产率等核心指标，充分发挥绩效考核的导向作用。
（4）推进校企合作培养国际化人才机制
中铁资源在海外与驻在国高等学校建立了合作关系，通过加强海外校企合作，培养本土化人才。例如，新鑫公司与蒙古国东方大学联合办学，培养专业技能人才。通过校企合作，在中文和专业技能水平提升方面制定有针对性的课程，为该公司培养一批既懂技术又懂管理和中文的复合型人才。同时中铁资源采取内引外联的方式，积极与中国矿业大学、中国地质大学、北方矿业研究院等6家科研院所建立合作关系和产学研协同创新体系，为企业职工进行高层次技术交流提高机会和平台，形成了良好的技术创新氛围。此外，中铁资源还积极响应国家职业教育“走出去”号召，与中国有色金属工业中心及国内8家职业技术学院签订战略合作协议，并在、蒙古国2家矿山企业设立“中文工坊”，对中方及属地外方员工开展职业技能培训，致力提升基层一线员工专业技能水平和工作效率。
2.制度体系保证高效管理
（1）优化国际化人才选任制度
持续优化干部选任方式，突出实干实效，综合运用内部推选、外部交流、公开遴选、竞聘上岗、公开招聘等方式选拔任用领导人员，让想干事、能干事、干成事的干部有机会有舞台。各级党组织结合企业改革发展需要，围绕优化班子结构、增强整体合力，选干部、配班子。坚持新时期国有企业领导干部“二十字”标准，树立重实干重实绩的用人导向。突出事业为上、以事择人、人岗相适，大力选拔使用敢于开拓、善于创新、勇于攻坚的干部，特别是投身海外、不畏艰辛、埋头苦干、拼搏奉献、业绩突出的干部。
加强专业技术人才队伍建设，组织开展拔尖人才选拔工作。建立完善各类专业技术人才数据库，重点培养选拔地质、采矿、选矿、冶炼、工程管理等关键技术领域和熟悉国际经贸规则和资本运作的国际型、专业型拔尖人才，积极引领科技创新和管理创新。有针对性地招纳知名院校高素质毕业生，有计划地安排到关键岗位历练，量身定制培养方案，作为企业中坚后备力量进行培养。
（2）完善国际化人才考评制度
全面推动落实综合考核评价体系，突出对上级重大决策部署、改革举措贯彻执行情况的考核，对企业经营绩效、高质量发展的考核，对落实党建工作责任制的考核，不断完善领导班子和领导人员综合考核办法机制，引导领导人员树立正确业绩观。结合境外经营实际，改进考核方式方法，坚持把日常考核与履职考察相结合、年度考核与任期考核相结合、经营业绩考核与党建工作考核相结合，定性判断与量化测评相结合，现场考核与网络测评相结合，增强考核评价的科学性，充分调动和发挥好各级领导人员积极投身企业改革发展的主动性和创造性。此外，强化考核结果运用，在严格干部考核的基础上，将考核结果作为干部选拔任用、评先奖优、问责追责的重要依据，境外优秀干部优先提拔，境外优秀员工优先推荐、奖励，境外问题苗头倾向重点关注、重点追踪，切实体现差异，激发境外人才活力。
（3）推行市场主导的国际化人才激励制度
中铁资源坚持用制度建设推动人才队伍建设，不断健全人才培养、使用和激励保障等方面政策，完善“员工能进能出、薪酬能增能减、职务能升能降”相配套的管理制度。对标海外中资企业薪酬待遇和休息休假制度，研究出台海外企业员工薪酬、休息休假制度的指导意见，实行国外连续工作4至6个月即可回国休假一个月的工作休假制度，对于超期工作的员工给予适当补贴，为所有中方员工投保了国外意外伤害保险，不断提高海外员工的保障水平，充分发挥市场在国际化人才配置及激励方面的作用。所属境外企业根据实际情况，制定了一系列的管理制度。如，MKM矿业先后制定了有关薪酬管理、综合绩效考核、生产工效考核、休假、加班以及刚方员工管理办法等制度，对于工作中表现突出的先进典型，通过及时提高工资标准、破格职务提升、推荐推优等，实现个人成长成才和公司发展同呼吸、共命运。
（三）国际化人才队伍建设“123模式”之“三重保障”
1.职业规划保障人才快速发展
（1）打造集团特色的国际化人才培训体系
由中铁资源人力资源部门牵头，梳理了国际业务各类岗位人员应知应会知识，开发形成了具有中铁资源特色的国际业务人员学习课程体系。中铁资源及所属单位按照职责，分层级、分类开展国际业务人员的培训工作，突出抓好企业急需的商务经营、财税管理、法律合规等知识培训，提升国际化人才的素质和能力。充分利用现代信息学习技术开展网络学习培训，明确学时和内容要求，并将学习考核情况与年度业绩考核、评先评优等紧密挂钩。采取召开技术交流会、组织课题攻关、外聘专家指导等形式，全面加强海外职工的技能培训。如绿纱矿业加强安全教育和技术培训，该公司把加强当地员工的安全教育和技术培训作为管理工作重点，快速提升了当地员工的工作成效。
（2）拓展国际化人才队伍多元化发展通道
中铁资源着力加强各类专业人才培养，实行“职务（行政）+职称（技术）”“双序列”发展通道建设，完善专业技术职务、技术专家评聘办法，使技术岗位员工薪酬水平不低于同层级管理岗位，引导员工将职业发展规划从职位或薪酬等级晋升合理转移到个人专业技能和工作能力提升上来。中铁资源高度重视员工跨专业发展，立足现状，努力培养国际工程各类人才，形成了梯次分配的人才格局，在干部选拔上脱颖而出的年轻的国际化人才大胆任用。所属单位积极落实，广泛开展技能比武、劳动竞赛等活动，调动了员工获取知识、提高技能的积极性。境外企业定期开展外方员工技能比武大赛，提高外方员工岗位技能，促进外方员工做到“一专多能”，营造“比学赶帮超”和“创优争先”的良好氛围。
（3）推进国际化人才属地管理
中铁资源强化“属地”意识，积极研究探索本地人管理本地人的有效方式，在外籍员工中积极选拔和培养了一批忠实于企业、责任心强、有管理能力的人员，通过他们传递信息和思想，提高管理效率。如，华刚矿业大力选拔任用刚果方管理人员、作业长、班组长和群安员，充实刚果方员工管理队伍，引导“刚人治刚”强化刚方员工管理。中铁资源将“导师带徒”活动作为推进属地化人才队伍建设的新起点。例如，华刚矿业积极推动“导师带徒”，采用“一师多徒、一徒多师、亦师亦徒”的方式，提升刚方员工的技能水平，引导、激励刚方员工与企业一同成长与发展。新鑫公司成立属地化人才培养领导小组，并印发实施了《新鑫公司蒙方员工岗位技能及技能津贴管理制度》。
2.薪酬体系保障人才有效激励
（1）推进薪酬绩效体系优化
中铁资源针对境外生产经营实际，制订了《驻外员工薪酬管理指导意见》《驻外员工休假管理指导意见》，境外企业积极推进制定具有本单位特色的薪酬绩效制度。例如，自2019年下半年以来，绿纱矿业积极推进人力资源管理制度建设，重点通过调整绩效管理以激励全员的主观能动性，以评估、客观、公正、合理地评价员工业绩为出发点，以产量指标、成本指标为基础进行全员绩效考核。MKM矿业营造竞争性用人环境，定期开展绩效考核，注重将考核结果与员工职务调整、薪酬调整、职称评审、评先等挂钩，年度考核优秀者可列为年度评先对象，并作为岗位晋升的必要条件。
（2）设置专项奖项增强激励效果
充分激发海外员工的责任感和使命感，鼓舞海外一线员工以饱满热情、良好状态确保境外生产经营高效稳定。公司通过一系列制度和长期实践，建立起了“向境外倾斜，向一线倾斜”的激励导向，从干部选拔任用、员工评优评先、培训教育交流等不同方向，特别是在薪酬方面设置了境外单位经营考核贡献系数、境外优秀员工奖励等单设薪酬单元，有力保障了境外员工职业发展与收入回报。近年来，中铁资源还围绕“提质增效”总体要求，指导境外企业，深入开展各类主题劳动竞赛和“抗疫”“大干”等专项劳动竞赛，将任务压力和工作活力逐级传导至厂矿、车间和班组，充分调动现场生产积极性，确保取得真正实效。
（3）设置境外岗位专项补贴
结合境外经营的特点和实际情况，中铁资源指导境外各单位在现行收入标准之外增设了境外补贴。境外补贴由地区补贴和境外工龄补贴构成，根据驻外员工所在地区、境外工作时间确定补贴标准。通过境外岗位专项补贴，进一步区分了境内岗位与境外岗位、员工境内工作期间与境外工作期间薪酬收入的差别，优化了薪酬结构，为鼓励员工投身海外、扎根矿山，建立了更加科学合理有效的薪酬制度支撑。