日日顺物流副总经理于贞超
由汉森供应链主办，中国供应链联盟、物流指闻，汉森商学院、联纵云仓、汉森创投协办的“洞见2018：中国物流发展驱动者年会”于1月13日在京成功举办。
包括G7创始人兼CE0翟学魂、日日顺物流副总经理于贞超、国美互联网物流副总裁祖洪奎、运满满总裁苗天冶、佳怡供应链集团总裁岳丽、知名投资人周涛、九曳供应链总裁张冰、云鸟科技CEO韩毅、快行线冷链物流董事长刘培军、锐特信息高级副总裁伍惠忠、狮桥资本副总裁司楠楠、江苏华商城市配送总经理戎君、物流行业专家王懿浚、汉森供应链总裁黄刚等业内资深人士做相关分享。本次年会，物流指闻进行了全程直播，观看视频回放请点击文末阅读原文。
日日顺副总经理于贞超分享了其所观察到的物流行业趋势变革，以及面临的机遇和挑战。
同时其还详细介绍了日日顺物流“三化”实践，即企业平台化、方案定制化、服务场景化。在物流行业进入资源共享时代的背景下，日日顺物流通过开放平台、共享物流资源，为企业注入新动力。
以下为演讲实录，有整理：
刚才听了翟总关于AI的想法，过去的几年，日日顺物流也在互联网、物联网做了尝试。今天简单分享一下过去的几年，日日顺物流如何从海尔集团的职能物流部门发展到当下有一些进步——今年差不多90亿左右规模，海尔自己的盘子不到30亿，其他部分是在过去的几年，我们把仓配网络开放之后取得的一点小成绩。
在物流行业我们做了一些尝试，给大家分享一下，借此抛砖引玉。
分享三个话题：第一，物流行业的挑战和机遇；第二，日日顺物流“三化”实践；第三，日日顺物流在物联网时代基于物流引领的社群交互平台实践。
一、物流行业的挑战和机遇
过去几年中，海尔集团也在转型，日日顺物流成为一家开放性物流企业，朝着平台化方向发展。
在我们看来，过去的十几年当中，经历了PC时代、移动互联网时代、而2016年是物联网元年。分别聚焦了几个不同维度：PC时代解决信息对称的问题，解决物流里面传统的货找车、车找货、响应速度慢的痛点。移动互联网时代更多解决速度与效率的问题，也就是解决物流和营销模式不匹配带来的物流成本高的问题。物联网时代，大家更多关注消费者的需求，关注物流服务与用户需求不匹配的问题。
这是从大的几个数据上看，高速公路、铁路，物流成本占比的变化，全国8.3亿仓储的规模，还有一万四千多辆车每天跑着。因为这些机会的存在，所以大家看到，不管2015年、2016年，在资本市场发生了几百起物流和资本结合的共享、并购。
这是我特别想聊的行业，物流行业在大件领域趋势变化。简单三个维度：商业模式、物流模式、服务模式变化，结合PC、移动互联网、物联网，尤其在家电行业，我们看到的越来越明显的变化。
商业模式上，传统物流分段竞争越来越少，更多的是把资源融合捆绑在一起去共同创业，我们看到过去几年像传化、天地汇，互联网+干线的联盟越来越多出现。
物流模式颠覆上，过去几年，从标准化的物流运营到供应链一体化解决方案的变化越来越明显，原来的快递公司或者第三方物流公司，越来越像一家公司，都聚焦在供应链主题下做文章。
服务模式变革上，家电物流和家居行业里面，物流面临传统后端交付和前端消费者的需求，以及新零售带来的变革之后，物流在供应链链条中参与的比重和作用、价值越来越重。
二、日日顺物流的“三化”实践
接下来给大家分享下，日日顺物流在平台化、定制化以及场景化上做了一些尝试。
我们一直说日日顺物流从2013年真正把仓配体系分开之后做了一件事情：越来越关注消费者的诉求和客户的痛点。过去几年，我们在这个网络上做了很多工作，基本上目前日日顺物流在整个体量上2C加2B规模差不多在1.7亿一年，整个吞吐量1.3亿立方米，仓储规模500万平米，自建180多万平米左右，每天日作业的峰值120多万订单，去年双十一单天订单处理能力差不多150万。目前我们体系内有12万辆车的规模。我们不仅简单做物流的最后一公里交付，我们更喜欢从品牌商的工厂定制到末端交付，甚至做逆向物流，解决所有客户渠道以及品牌商渠道在逆向过程中遇到的痛点。
下面是能力的数据，不一一赘述，更多把过去几年日日顺物流从海尔家电物流的演变的过程分享一下。2013年整个阿里注资日日顺物流，现在菜鸟网络的股份基本上是30%左右，2017年做了一轮开放，在目前的股权结构中，70%是海尔集团。2014年、2015年家电领域做了一个并购，在2016年、2017年，日日顺物流在家居板块发展速度做到了差不多10亿级规模的物流产出。
在快消领域，结合电商的变化，我们更多做前端入仓集货。大家看到现在线上线下融合趋势会越来越加快，同时对于品牌商渠道商来说，纷杂的渠道捕获能力需求越来越旺盛，在快消领域，我们在2016年、2017年和向日葵战略合作做了一个新尝试。
这是健康器材领域，我们在2016年左右进去的，更多关注前端商业模式变革，目前健康器材是一个朝阳行业，结合大的健身氛围，目前这个领域规模在400多亿。每年的复合增长率差不多20%左右。我们2016年切入的时候干的真不是传统物流该干的活。我们当时更多的看到传统健康器材的品牌商更多受制于当地代理商体系，这就带来很大的问题，一是品牌商往往会受制于代理商，第二分销模式会带来高库存和高的资金占有。但是随着高速的迭代发展，这种高库存以及代理分销的情况使很多品牌商难以存活下来。
我们切的第一个品牌叫亿健跑步机，目前在我们的体系中差不多一年份额一亿左右。我们切的时候，根据我们在家电领域对供应链信息的掌握，以及消费者需求分布，做了动态的分仓布局。原来30个省代，每一个都有一堆线下库存，我们为它设了5个核心仓，用我们102个分仓体系，用原来差不多30%的库存，支持其目前差不多10亿的销售规模，对亿健带来了价值变化。目前在这个领域，我们差不多做了十七八家，基本上以供应链链条的方式切。其实物流不是简单的物流，而是商流和物流的结合。
2016年我们为了把零担领域孤立仓的能力做整合，我们和盛丰做了一个战略并购。目前基本上盛丰在我们的体系内差不多15亿规模左右，解决了我们原来在零担快运领域的一些短板。随着线上线下新零售变局，我们还在做一些更有开拓性的想法。
这是目前在平台化上简单的逻辑结构，左边更多聚焦品牌客户，右边在2016年物流节的时候发布的线上物流服务标准，我们叫“天龙八步”，涉及仓干配装揽鉴修访等环节，从三个维度，不管对消费者，还是客户，以及我们的承运商做了一个承诺。从八个维度做标准化的定制方案，也做了一些能力布局，仓的领域和易代储进行了合作，干线领域除了盛丰，也和中铁快运做了合作；配置环节依托当地落地配等做了一些新尝试。现在体系里有六千家的售后网点。我们做物流，不是简单把货交给消费者，不管是家居家电，基本上既做送又做装又做维修，基本上全链条的领域都会涉及。
这是做客户解决方案定制化上的尝试。刚才给大家讲的亿健跑步机案例，目前在日日顺物流大平台上，我们以供应链为转，有五通：首先实现了户户通，每户的产品是互通的；第二实现了店户通，也就是线上线下全渠道共享的方案，大家熟悉的海尔集团，在国美、苏宁、京东、阿里不同渠道上，不管是线上线下，所有的库存是一盘货，你买的冰箱、洗衣机是离你最近的点调拨的，有可能在当地的一个网点，有可能是北京所有的仓库，甚至是在青岛的生产工厂。这个是我们过去的两年在货的管理上，属性上做的尝试。
我们聚焦四个维度，一个是让客户参与到我们的营销模式变革，我们的库存模式上，从这张图上也可以看出来几种典型的商业模式。
第一种，我们叫C2B模式，完全工厂定制，目前聚焦在海尔集团的产品上，定制的比例差不多10%到15%，2017年整个盘子在国内有1600亿左右，10%是工厂定制，全部是供应链拉式生产做。
第二种，跟阿里做2013年合资之后，阿里家电的配送服务基本在日日顺物流做，去年20亿盘子。在这个环节我们和菜鸟做了一些尝试，我们在区域的DC和城市TC做了三个场景尝试，第一个按照传统备货方式，把家电产品放在离消费者比较近的城市DC里面去，占60%到70%左右。第二，实现了TC和TC共享，举例讲，北京的市民除了可以共享北京当地的库存之外，北京、石家庄、天津的库存也是共享的。北京的消费者买的家电产品既可以看当地北京的库存，也可以看石家庄和天津的库存，如果北京没货了，从系统入后台会自动看是天津库存满足消费者还是石家庄库存满足消费者，目前这个业务场景在2017年我们一共做了36个城市。
价值有两个维度，前端线上缺货率由13%降到3%，就是原来线上购物看到喜欢的产品，然而点开看到在当地无货，这是一个价值变化。二是库存或者说不入库率的资金占有，在过去一年，有3%到4%的优化。对于客户来说，库存成本有三个点到四个点的差额。这是我们做这张网的价值。
最后一个大家看到同城配离大家越来越近，所以同城配上我们尝试做B2B概念，意思是我们的货是在车上。所以我们推了一个两小时急速达的概念，货就在车上，在北京可能有200辆车小微，所有的货是动态流动的，这就可以满足消费者极致需求，在最短时间内实现消费者购物需求。
这是C2B、共享仓、同城配三个维度分享我们过去两年的尝试。
这是按照体验维度的划分，其实物流越来越聚焦场景化，从1.0到2.0、3.0，原来聚焦安全送达，过去几年聚焦按约送达，现在更多聚焦按需送达，在3.0的维度上，包括刚才说的C2B模式在按需送达的维度上实现的尝试。
三、基于物流引领的社群交互平台的探索
日日顺除了在物流这个领域，除了传统的交互尝试之外，还做了两个末端社群交互的尝试。
这是日日顺物流的快递柜，大家也知道丰巢和速递易也做了这个概念，但是日日顺物流跟传统的概念柜不一样，我们快递柜有温度，背后有一整套日日顺物流小管家服务体系，实现了两个差异化变化。
第一，它跟当地所有社区、线上交互群有黏性。它不是简单的一个快递的载体，更多是以快递柜做输出工具，小管家会跟物理社区的居民有很多群，在这个载体实现了两个变化，目前快递柜有一万两千家，在过去2017年12月份，我们做了一个简单尝试，我们的赣南脐橙从原产地始发，在小管家体系里面做首发，用了一天时间卖了两万斤。可以看出我们的快速柜的尝试已经脱离了原来的物流交互，我们更多是做社群交互，对消费者需求存耗的了解。同时12月底做了烟台苹果的首发。
这边做另外一个尝试，三四级农村市场，比较紧急的是水，真正喝上健康水是很大的短板，日日顺物流在过去的两年时间，在全国的广大农村差不多六十个自然村投放2万台日日顺物流的水站，它更多是一个载体，以消费者打水为载体将我们的小管家体系在当地落地。
通过快递柜在一二级市场进社区，通过水站在三四级市场进村。把日日顺物流的社群交互体系做了线上线下的融通，带来的变化是水站和家电有了融合，因为有水站黏性，家电的销售黏性也有5%到10%的提升。
这是日日顺物流除了简单传统物流的交互之外，在供应链做了的尝试，同时在社区交互平台上、消费者温度感知上也做了一些事情。
最后感谢有这个机会能在新年伊始和大家分享日日顺的尝试。
来源：物流指闻